安踏的“里子”：斐樂(lè)（FILA）在很多人的印象中，安踏是個(gè)平平無(wú)奇、甚至有些土味的國(guó)產(chǎn)品牌。相對(duì)而言，將國(guó)潮元素帶上紐約時(shí)裝周的李寧名聲更為響亮。但在資本市場(chǎng)，安踏早已低調(diào)趕超“老大哥”李寧，穩(wěn)居中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市值第一，成為僅次于耐克、阿迪達(dá)斯的全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌。而這其中多虧了一個(gè)品牌，它有著經(jīng)典的紅藍(lán)配色logo和標(biāo)志性的老爹鞋，在近幾年復(fù)古潮中大勢(shì)回歸，那就是――斐樂(lè)（FILA）。安踏和斐樂(lè)有什么關(guān)系？為什么有人安踏和李寧之間差一個(gè)“斐樂(lè)”？提到“斐樂(lè)”你會(huì)想到什么？本期十萬(wàn)個(gè)品牌故事帶你走近《斐樂(lè)》斐樂(lè)“出生”在110年前，那個(gè)時(shí)候我們還沒有安踏，他倆確實(shí)沒有什么關(guān)系。1911年，一對(duì)名叫斐樂(lè)的兄弟在意大利比耶拉（Biella）小鎮(zhèn)創(chuàng)立斐樂(lè)，這個(gè)小鎮(zhèn)位于意大利西北部，算得上半個(gè)“時(shí)尚之都”，很多影響全世界高端面料的時(shí)裝品牌杰尼亞（Ermenegildo Zegna）、諾悠翩雅（Loro Piana）、切瑞蒂（Cerruti ）等都誕生于此。斐樂(lè)剛開始也是一家做紡織和針織的服裝企業(yè)。當(dāng)我們提到某個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，總會(huì)聯(lián)想起某類運(yùn)動(dòng)或某個(gè)明星，提到NIKE，我們會(huì)想到喬丹，提到李寧，當(dāng)然就是李寧，當(dāng)我們提到斐樂(lè)時(shí)，你會(huì)想到哪個(gè)明星和哪個(gè)運(yùn)動(dòng)呢？是網(wǎng)球，是“網(wǎng)壇傳奇”比約?博格標(biāo)志性的發(fā)帶和 斐樂(lè) 套裝，是電影《天才一族》中身穿全套 斐樂(lè) 的網(wǎng)球天才小兒子。斐樂(lè)初期生產(chǎn)的就是網(wǎng)球這類中高端的運(yùn)動(dòng)休閑設(shè)備，這是一項(xiàng)起源于維多利亞時(shí)期的“貴族”運(yùn)動(dòng)，所以斐樂(lè)自誕生起就與“高端”、“高貴”“時(shí)尚”這些名詞結(jié)緣，也基本奠定了 斐樂(lè)的整體基調(diào)。網(wǎng)球?qū)硺?lè)來(lái)說(shuō)意義非同凡響，而斐樂(lè)也重新定義了網(wǎng)球服飾。在當(dāng)時(shí)的歐洲，白色衣服是貴族富人的象征。所以，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，網(wǎng)球場(chǎng)上的貴族們以穿白色衣服為流行，溫網(wǎng)更在 1890 年制定了“All White 比賽服”的規(guī)則。而隨著網(wǎng)壇傳奇比約?博成為斐樂(lè)的代言人，這一規(guī)則才被逐漸打破，斐樂(lè)的彩色運(yùn)動(dòng)服發(fā)帶也從網(wǎng)球場(chǎng)流行到日常，網(wǎng)球員慢慢拋棄了全白色的運(yùn)動(dòng)套裝，斐樂(lè)成為第一個(gè)為網(wǎng)球場(chǎng)帶來(lái)色彩的品牌。到20世紀(jì)70年代，斐樂(lè)從網(wǎng)球高爾夫球這些中高端運(yùn)動(dòng)走向大眾市場(chǎng)，開設(shè)了籃球、滑雪、登山、瑜伽等產(chǎn)品線。斐樂(lè)確實(shí)很會(huì)請(qǐng)代言人，在籃球領(lǐng)域，斐樂(lè)的代言人是被譽(yù)為“最接近喬丹的人”的Grant Hill（格蘭特?希爾）。代言人請(qǐng)得好，爆火沒煩惱，斐樂(lè)在當(dāng)年制造了許多爆款，美國(guó)當(dāng)年的說(shuō)唱之神2PAC也上腳斐樂(lè) Grant Hill II，成龍?jiān)陔娪啊陡Ｐ歉哒铡防镆苍缇蜕泶╈硺?lè)運(yùn)動(dòng)夾克……隨著大牌球星明星的親自試穿，90年代，斐樂(lè)已經(jīng)成為全球排名前三的運(yùn)動(dòng)品牌。1997年，斐樂(lè)在美國(guó)銷售額達(dá)到6.87億美元，全球銷售額為14億美元，達(dá)到歷史巔峰，奠定了世界著名運(yùn)動(dòng)品牌的地位。不過(guò)，進(jìn)入21世紀(jì)之后，斐樂(lè)的命運(yùn)就沒有那么順暢了，它開始面臨品牌老化、發(fā)展無(wú)力的局面，最直觀的感受就是它開始“頻繁易主”。2003年，斐樂(lè)被美國(guó)紐約的Sport Brand International Ltd.收購(gòu)，斐樂(lè)進(jìn)入頹勢(shì)；2007年，一直負(fù)責(zé)斐樂(lè)亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的斐樂(lè) KOREA又以4億美元收購(gòu)了斐樂(lè)全球品牌及其子公司，其總部也遷到了首爾。分部收購(gòu)了全球集團(tuán)？這是韓國(guó)企業(yè)獲得全球品牌控股的首個(gè)案例，被當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道為“蝦吞鯨”事件。這也是為什么很多人會(huì)覺得斐樂(lè)是韓國(guó)牌子的原因。收購(gòu)之后，斐樂(lè)的市場(chǎng)重心逐漸遠(yuǎn)離歐洲，也是這時(shí)候，斐樂(lè)也慢慢從頹勢(shì)中走出來(lái)，韓國(guó)自90年代就已經(jīng)開始刮起 “休閑時(shí)尚”這種斐樂(lè)獨(dú)有的運(yùn)動(dòng)風(fēng)格風(fēng)，所以韓國(guó)收購(gòu)斐樂(lè)也是順應(yīng)市場(chǎng)之策，90年代這陣風(fēng)也曾刮到過(guò)中國(guó)，很多生活在那個(gè)年代的人會(huì)對(duì)斐樂(lè)還有印象，這也是近幾年“復(fù)古”大潮里斐樂(lè)能有一席之位的原因。在部分人的記憶里，斐樂(lè)也是一種情懷。不過(guò)，當(dāng)年的斐樂(lè)在中國(guó)并沒有像在韓國(guó)一樣那么火，韓國(guó)收購(gòu)斐樂(lè)的同年，百麗國(guó)際以4800萬(wàn)美元買下斐樂(lè)品牌中國(guó)區(qū)（包含香港、澳門地區(qū)）所有權(quán)益。但在百麗的帶領(lǐng)下，斐樂(lè)在國(guó)內(nèi)接連虧損，百麗眼看斐樂(lè)“前途渺?！保瑳Q定將這塊“燙手山芋”出售，而買家就是安踏。2009年8月，安踏以總價(jià)約6億港元收購(gòu)斐樂(lè)在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)很多分析師認(rèn)為，斐樂(lè)業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會(huì)給安踏的收益帶來(lái)巨大提升，因?yàn)樗谥袊?guó)市場(chǎng)的辨識(shí)度不高，而且一直處于虧損狀態(tài)。但在2014年，斐樂(lè)扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了化虧為盈，再到2016年，斐樂(lè)已經(jīng)是安踏不可或缺的重要增長(zhǎng)引擎。十年之后，在零售業(yè)務(wù)普遍低迷的2019年，斐樂(lè)的店鋪卻在中國(guó)逆勢(shì)增長(zhǎng)。2019年安踏的營(yíng)收構(gòu)成中，安踏和斐樂(lè)兩個(gè)品牌占比已經(jīng)分別達(dá)到了51.4%和43.5%，而去年的財(cái)報(bào)直接顯示，斐樂(lè)的總營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)了安踏主品牌。安踏為什么要收購(gòu)斐樂(lè)這塊“燙手山芋”，又是怎么讓它變成自己的增長(zhǎng)引擎？2009年的安踏在中國(guó)已經(jīng)有了一定的影響力和優(yōu)質(zhì)的銷售渠道資源。它也開始思考市場(chǎng)上的空白，加碼專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域與其他品牌直線對(duì)標(biāo)？太難。像貴人鳥一樣四面出擊――進(jìn)入跑步、健身、教育培訓(xùn)、智能軟硬件等多個(gè)體育服務(wù)行業(yè)？有風(fēng)險(xiǎn)。于是，它找到了“運(yùn)動(dòng)+時(shí)尚休閑”這一高端細(xì)分市場(chǎng)的空白。這就是安踏收購(gòu)斐樂(lè)的初衷，安踏給斐樂(lè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和優(yōu)質(zhì)的銷售渠道，而在國(guó)際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有著明顯優(yōu)勢(shì)的斐樂(lè)幫安踏拿下國(guó)內(nèi)高端市場(chǎng)。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，何樂(lè)而不為。而斐樂(lè)近些年能在國(guó)內(nèi)爆火，也正是安踏始終讓它做那個(gè)“高貴的自己”。我們現(xiàn)在看到的品牌logo――F-box標(biāo)識(shí)從1972年確立起一直沒變。斐樂(lè)在設(shè)計(jì)靈感上也不斷復(fù)用1970年代網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)的服飾氣質(zhì)。老爹鞋、紅藍(lán)配色的運(yùn)動(dòng)服，這些也都是流行于90年代的經(jīng)典款式……近兩年各大國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋品牌都掀起“復(fù)古新國(guó)潮”來(lái)吸引年輕消費(fèi)群體，而這些，斐樂(lè)早就在做了。只過(guò)“時(shí)不待我”，直到15年，當(dāng)復(fù)古這股風(fēng)刮到90后和運(yùn)動(dòng)品牌， 斐樂(lè)才重獲生機(jī)。當(dāng)然，安踏除了讓斐樂(lè)做自己，也并不是撒手不管，任其自由生長(zhǎng)。安踏研究了斐樂(lè)在進(jìn)入21世紀(jì)后的“失意”原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題在于產(chǎn)品不聚集和幾次失敗的品類擴(kuò)張。于是，在收歸斐樂(lè)后，安踏集中火力踩準(zhǔn)了“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”這撥浪潮，并不斷強(qiáng)化時(shí)尚元素的比重，這既能讓它適應(yīng)設(shè)計(jì)師的改造，也能搭上韓流、復(fù)古等周期性潮流的便車。本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，“從運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向時(shí)尚”這個(gè)戰(zhàn)略，是在回歸其原本的意大利DNA，也是一種“復(fù)古”。此外，安踏還借助自己的渠道資源，打破了斐樂(lè)在中國(guó)小眾，辨識(shí)度不高的印象。當(dāng)時(shí)，大部分運(yùn)動(dòng)品牌都采取了經(jīng)銷模式，而斐樂(lè)從經(jīng)銷商手中收回幾乎所有的門店，轉(zhuǎn)變成直營(yíng)模式。兩者的區(qū)別是什么呢？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商是買賣的合作關(guān)系，而自營(yíng)則能對(duì)整個(gè)店鋪實(shí)現(xiàn)百分之百的掌控力，從裝修、陳列到賣貨，都由總部直接把控。直營(yíng)還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，那就是能對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)，這對(duì)于一個(gè)定位時(shí)尚、需要緊跟潮流風(fēng)向的運(yùn)動(dòng)品牌而言也是至關(guān)重要的。在安踏的不懈努力下，斐樂(lè)助力安踏和李寧競(jìng)爭(zhēng)，成功登上國(guó)內(nèi)第一運(yùn)動(dòng)品牌的寶座。不過(guò)，當(dāng)越來(lái)越多人知道這個(gè)意大利品牌竟然隸屬于本土安踏集團(tuán)旗下，還發(fā)現(xiàn)兩者定價(jià)差距較大后，安踏也受到了一些質(zhì)疑。但正如海飛絲、飄柔、沙宣都是寶潔的，但他們并不能稱為一個(gè)品牌。大眾汽車與蘭博基尼跑車屬于一個(gè)品牌，但我們也不會(huì)要求他們有一致的定價(jià)一樣，斐樂(lè)和安踏本品牌的差異無(wú)論是在定位還是受眾上都是有區(qū)別的。這也是現(xiàn)代公司的營(yíng)銷策略，大家買LV，買的也不是它的質(zhì)量，而是那個(gè)logo，是它的品牌溢價(jià)，斐樂(lè)對(duì)于安踏就是這樣的存在。而斐樂(lè)也不單純是品牌溢價(jià)，安踏花了五年才把一個(gè)快過(guò)時(shí)的老牌意大利品牌起死為生；在設(shè)計(jì)上，又聘請(qǐng)了美國(guó)、韓國(guó)、日本和本土最好的設(shè)計(jì)師，重新定位；在銷售模式上也選擇更高成本的直營(yíng)的模式……安踏對(duì)于這個(gè)干兒子，還是花了非常多的心思，才有底氣在定價(jià)上拉開差距。講到這里，有人開始問(wèn)，那為什么安踏不生產(chǎn)設(shè)計(jì)自己的高端線？而是要收購(gòu)?fù)鈬?guó)的品牌呢？其實(shí)想想大家在知道斐樂(lè)“真相”后的偏見，也就明白了。品牌提價(jià)從低價(jià)往高價(jià)走，是非常困難的。安踏從誕生起走的就是平價(jià)路線，這么多年過(guò)來(lái)，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了安踏的價(jià)格、款式和質(zhì)量，冒然提價(jià)可能會(huì)丟失自己的忠誠(chéng)客戶。李寧在2010年的時(shí)候就推出“李寧90后”，不顧市場(chǎng)反饋，直接提價(jià)，結(jié)果導(dǎo)致接下來(lái)長(zhǎng)達(dá)5年低谷期。所以，安踏直接購(gòu)買全球五大運(yùn)動(dòng)品牌之一的斐樂(lè)，再進(jìn)行設(shè)計(jì)、打造，并且努力融入本土元素，不管是投入比，還是成功率，更或是公司戰(zhàn)略穩(wěn)定性，都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于把本品牌直接提升，同時(shí)也比給海外大品牌做代工廠要“體面”很多。這也是很多人調(diào)侃安踏和李寧之間相差一個(gè)“斐樂(lè)”的原因。相比安踏直接收購(gòu)百年品牌，李寧想硬闖高端市場(chǎng)，想必會(huì)遇到更多的質(zhì)疑和阻礙。被發(fā)現(xiàn)是安踏“干兒子”的斐樂(lè)以及難以走入高端市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌都反映了一個(gè)我們不愿意承認(rèn)的事實(shí)，那就是很多人都覺得國(guó)產(chǎn)品牌或者被國(guó)產(chǎn)品牌收購(gòu)的外國(guó)品牌只配低定價(jià)，只有海外品牌才值得高定價(jià)。盡管我們身處國(guó)潮大浪，越來(lái)越多的國(guó)產(chǎn)品牌開始出圈，但是，在贊嘆國(guó)產(chǎn)品牌的崛起時(shí)，希望我們不要忘記真正的“品牌自信”?；氐浇裉斓闹鹘庆硺?lè)，通常狀況下，對(duì)于一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，“歷史悠久”和“逆生長(zhǎng)”這兩件事是相互排斥的?！皻v史悠久”意味著擁有豐富多樣的遺產(chǎn)，需要遵循的條條框框也難以避免，而“逆生長(zhǎng)”則需要打破陳規(guī)與束縛，在不設(shè)界限的前提下尋求突破和顛覆。斐樂(lè)110年前誕生，近5年復(fù)古回歸，在保持它原有的底蘊(yùn)下，將時(shí)尚與復(fù)古在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域發(fā)揮到極致。對(duì)于那些在新時(shí)代顯得有些“落伍”的品牌來(lái)說(shuō)，斐樂(lè)的成功是一條值得借鑒的道路，也是一種鼓勵(lì)。期待有一天，我們也有屬于自己的百年“逆生長(zhǎng)斐樂(lè)”