我們每個(gè)人對(duì)它們的成功通常有些零散的感性熟悉：它們的服裝更迭的速度非?？欤M(fèi)者反復(fù)光顧店面，以Zara為例，每年消費(fèi)者會(huì)去它的店面17次左右，行業(yè)平均水平為3－4次。知名時(shí)尚品牌經(jīng)營(yíng)的基石之一是各類時(shí)尚雜志上精美的廣告，而Zara很少打廣告，它成功地讓所有人談?wù)撍?，就像星巴克一樣。在《模式：零售連鎖業(yè)戰(zhàn)略思維與發(fā)展模式》，專業(yè)為公司財(cái)務(wù)卻經(jīng)常在國(guó)內(nèi)被誤讀為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的郎咸平對(duì)Zara和H＆amp;M等統(tǒng)稱為“快速服裝”的公司進(jìn)行了深入的分析。從中我們可以看出，它們的成功實(shí)際上是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的體系的成功。Zara和H＆amp;M的成功，首先是因?yàn)樗鼈冏兏锪丝焖俜b行業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式。服裝行業(yè)，簡(jiǎn)單地劃分，可以分為兩種，一種是以LV、古奇、范思哲這些頂級(jí)奢侈品品牌，它們位于高價(jià)值的一端，它們的核心資產(chǎn)是品牌；一種是諸如美國(guó)的Gap、國(guó)內(nèi)開(kāi)店很多的班尼路等。Zara和H＆amp;M在這兩者之間創(chuàng)造了一種奇異的混搭，品牌形象上它們更接近于前者，經(jīng)濟(jì)模式上卻和后者一樣獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。不同的是，Gap的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是基于“款少、量多”、廉價(jià)路線，而Zara、H＆amp;M的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)卻是基于“快速、少量、多款”。Zara每年推出上萬(wàn)款服裝，并且款式與時(shí)尚同步，定價(jià)也更接近高檔品牌的模式。郎咸平猜測(cè)認(rèn)為，未來(lái)時(shí)裝業(yè)將朝著“Zara模式”發(fā)展。觀察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后運(yùn)作體系。在服裝業(yè)有個(gè)專業(yè)詞匯——前導(dǎo)時(shí)間，指的是一件服裝從設(shè)計(jì)到出售所需的時(shí)間。Zara大大縮短了前導(dǎo)時(shí)間，它從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)最快可以兩天完成，前導(dǎo)時(shí)間最快為12天，對(duì)比而言，Gap單單設(shè)計(jì)醞釀期就達(dá)兩三個(gè)月。服裝是隨時(shí)間快速貶值的，天天貶值0。7％，計(jì)算機(jī)產(chǎn)品為天天0。1％。因而縮短前導(dǎo)時(shí)間有多重好處：“越快的前導(dǎo)時(shí)間就能讓服裝公司對(duì)市場(chǎng)潮流反應(yīng)快速，這既可提高服裝的價(jià)值，還可讓公司不用預(yù)先做好大量成衣，減少存貨費(fèi)用和存貨風(fēng)險(xiǎn)；此外，較短的前導(dǎo)時(shí)間也可以使得公司減少對(duì)潮流的猜測(cè)，避免生產(chǎn)出不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估計(jì)錯(cuò)誤而令服裝囤積，也可避免以折扣來(lái)促銷所導(dǎo)致的損失?！盳ara和H＆amp;M都沒(méi)有試圖做時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是做時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)者，“在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，從而快速響應(yīng)潮流?！边@樣做的優(yōu)點(diǎn)是，“無(wú)須猜測(cè)快速易變的時(shí)裝趨勢(shì)，在降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期?！笨焖倌Ｊ叫枰锌焖俚墓┙o鏈。Zara和H＆amp;M的做法并不相同。Zara的做法有這樣一些特點(diǎn)：它采購(gòu)的布料都是未染色的，而是根據(jù)實(shí)時(shí)需求染色。Zara選擇讓自己的工廠僅做高度自動(dòng)化的工作，用高科技生產(chǎn)設(shè)備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。為了快速反應(yīng)，Zara的采購(gòu)和生產(chǎn)都在歐洲進(jìn)行，只有最基本款式的20％服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。Zara擁有高科技的自動(dòng)物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和日本，Zara甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。H＆amp;M的做法則側(cè)重于采用IT技術(shù)在各個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)處壓縮時(shí)間。與我們通常的印象不同，Zara這些公司并不是制造商，郎咸平用了一個(gè)非常拗口的名詞來(lái)解釋它們——“自有商標(biāo)服飾專賣零售業(yè)”。正如本報(bào)專欄作家、咨詢顧問(wèn)博吾樂(lè)題為《當(dāng)制造商變成零售商，零售商變成了制造商時(shí)》的文章中所寫的，零售戰(zhàn)略這樣一個(gè)在廠商傳統(tǒng)概念里無(wú)足輕重的內(nèi)容，將在未來(lái)成為戰(zhàn)略決策的重要組成部分。對(duì)Zara這些公司，零售是整個(gè)鏈條的重要一環(huán)。Zara的零售是處在一個(gè)“進(jìn)貨快與銷貨快”之間自我強(qiáng)化的正循環(huán)之中：分店每周根據(jù)銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的情況，也降低庫(kù)存成本?？钍礁驴旒訌?qiáng)了新鮮感，吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味。